"No debemos crecer para ser más potentes. Debemos ser más potentes para crecer". El crecimiento por aprovechar las capacidades en lugar de por expandirse en formato ‘aluvión’. 

(Traducción al castellano con Google Translator )

(Article d’opinió publicat al Diari del Vallès, el 24 de desembre de 2012) 

"Les capacitats de cadascú són la base per desenvolupar un projecte professional amb èxit. Frase ben òbvia però que apliquem poc. 

Normalment desconeixem què sabem fer, i fem allò que ens mana el nostre entorn. Si un és capaç de definir bé les seves capacitats, les podrà aplicar a qualsevol cosa que es proposi fer i, a més, els resultats vindran sols.

Emprendre té una metodologia molt definida que pot fallar si la raó predomina sobre l’impuls creatiu. Aquest prové de les pròpies capacitats. També permet construir el projecte des del ‘saber fer’ i, llavors, aplicar-ho a qualsevol idea que ens vingui.

Imaginem una persona que domina molt la búsqueda i sistematització de la informació   -és d’aquells que quan algú li diu “saps on puc trobar algún tema de ‘el-què-sigui’?”, en un moment et passa un llistat de links amb informació d’alt valor. Alhora, aquesta persona disposa d’una gran capacitat empàtica i de ‘saber estar’, cosa que li ha proporcionat una extensa xarxa professional de tots els àmbits i sectors. A partir d’aquí, podrà desenvolupar qualsevol projecte que impliqui informació i gestió de contactes. Per exemple, una empresa d’estudis de mercat per a nínxols emergents amb un portfoli de contactes d’alt nivell. Si, a més, integra a l’empresa a partners de la seva xarxa internacional, podrà tenir en un temps relativament curt una oferta internacional suficientment vàlida per a tenir una bona cartera de clients.

Fixeu-vos que he parlat de ‘xarxa’. Aquest és un punt que també és important quan s’emprèn. La xarxa ha de servir per tenir suport durant la definició del projecte, durant el finançament i durant els primers mesos de desenvolupament. Quan l’emprenedor és un recent llicenciat, la seva xarxa la traurà de la familia, els amics i els companys de formació. A això caldrà sumar-li les eines 2.0 també li hauran permès disposar d’una xarxa virtual que, possiblement, serà internacional. A mesura que acumulem anys d’experiència laboral, la xarxa, si s’ha tractat suficientment bé, haurà crescut i ens servirà per poder crear la nostra pròpia empresa.

Per tant, això darrer em porta a confirmar que emprendre no és una àrea reservada només per als més joves. Aquest és un mite establert que cal trencar-lo. Tothom és emprenedor. Els joves i els no tant joves. Precisament aquests darrers disposen d’un coneixement i una experiència que els permet emprendre amb més seguretat o, per què no, ajuntar-se amb gent de menys edat, menys experiència, però més ganes de menjar-se el món. Això sí, sempre enfocant el projecte sobre allò que sabem fer, sobre les capacitats"

Es posible integrar al cliente en los procesos de decisión. De todos modos, a veces nos parece que el cliente sea un ente más de ficción que de la realidad. A más de uno se llena la boca con frases como “los clientes realmente quieren…”, “a los cientes les gusta…”, sin que nunca haya visto o escuchado a uno de ellos. Es como la gran frase de moda actual de “los mercados castigan…”, sin que nos preocupemos en saber quienes son los mercados.

Pero conocer al cliente es posible con acciones sencillas y de sentido muy común. Además, son perfectamente factibles para que ayuden a la empresa a tomar decisiones de mejora o innovación.

La primera acción que se puede aplicar ya es crear un equipo dentro de la empresa que sea capaz de captar lo que pide el cliente y convertirlo en proyectos reales. El equipo debe ser:
– Dinámico: máximo seis personas
– Útil: las personas del equipo deben ser aquellas que tratan directamente con el cliente (desde cargos de administración, hasta delegados comerciales)
– Formalizado: Que tenga un calendario de reuniones predefinido y de obligado cumplimiento
– Operativo: con un líder claro que debe tener la confianza de la dirección de la empresa y del resto de la plantilla. El líder será el que prepare y dirija las reuniones del grupo, y el que ayude a ejecutar los proyectos.

La segunda acción, y cojo esta idea de mi colega Guillem Clofent, es crear el Día del Cliente: pasar un día entero con un cliente para ver cómo utiliza nuestro servicio o producto y anotar todo lo que detectemos. Por ejemplo, una empresa que diseña webs tiene que enviar cada dos meses a un diseñador a casa del cliente para ver cómo éste se comporta con el producto. Es recomendable que cada mes se reunan todos los que han participado en el Día del Cliente para que intercambien las experiencias de lo que han visto de sus clientes.

La tercera acción es utilizar las redes sociales para escuchar qué dicen los clientes de nuestro producto y sector. De forma sencillita, no es menor integrarse en algún grupo de Linkedin e ir participando en los foros creados. Algo más complejo, pero salvable si se tienen nociones mínimas, es utilizar activamente un perfil personal en Twitter creado para uso corporativo. Evidentemente, una buena estrategia de detección de necesidades vía 2.0 va mucho más allá de esto. Pero con lo dicho puede ser suficiente para empezar a testear lo que ocurre.

Con estas tres acciones el cliente y lo que él diga será más real que ficticio. Evidentemente, el gran paso es aplicar este conocimiento a proyectos de mejora y de innovación. ¿Esto son palabras mayores? Ni mucho menos…con un poco de riesgo asumible y de convencimiento.

La administración pública está perfectamente preparada para innovar en servicios, en procesos y para promover la innovación en producto tangible (si consideramos que el servicio es un producto intangible).

Antes de finalizar el año se presentó el libro sobre la innovación en la administración del Gobierno catalán (Innogencat). Se recogen las mejores prácticas de innovación en las distintas consejerías de la Generalitat. 

Recientemente, el CDTI anunciaba nuevas fórmulas de impulso de la innovación promovidas desde el Ministerio de Innovación y Ciencia, en las que, entre otras cosas, la administración quería convertirse en cliente de productos innovadores, en lugar de dar dinero para proyectos sin saber después que ocurre con ellos.

Por lo tanto, vinculando los dos temas, se confirma una opinión que hace tiempo que voy madurando: la administración no puede ni debe innovar en producto (aquí es muy aplicable el ‘que inventen otros’). Sin embargo, es un perfecto cliente de productos innovadores para ser aplicables a infinidad de sus servicios. 

Por ejemplo, puede promover la innovación en monitoraje por GPS de la recogida de residuos. Es más, puede ser un objetivo de un grupo de ayuntamientos que unifican fondos para ‘comprar’ esa tecnología. Además, una vez hecho esto, esa aplicación puede diversificarse a otros sectores de los servicios. Por ejemplo, el monitoraje del transporte escolar en actividades extraescolares.

Pero, vayamos más allá. La administración sí que puede invertir en innovación propia de sus servicios. Innovar en servicios -vean la coletilla de este post- es, aparte de lo que viene, modificar la relación con el usuario para adaptarse a la necesidad real del usuario. Para ser simple, que si muchos ciudadanos leen el periódico por Internet -via PC, MAC, smartphone o tablets tipo iPad- pues que este periódico tenga una sección de consulta de los impuestos que deberé pagar el próximo mes. 

Esto es innovar, inovar en servicios e innovar a partir de las necesidades del consumidor.

La coletilla:

El nuevo libro de Henry Chesbrough enfoca la innovación hacia los servicios. En cierto modo viene a decir que la innovación tecnológica, de producto, de procesos, es ya casi una ‘commodity’ en las empresas. Es más, en las economías desarrolladas es muy difícil competir con ese tipo de innovación ante la agilidad de China, por ejemplo. Ahora, dice Chesbrough, para ser competitivos se debe actuar en la innovación en servicios, y bajo la premisa del concepto de innovación abierta. UN ejemplo que nos da es el de Motorola vs. iPhone. Motorola ha pasado de ser la número 1 a la número 7 porque se ha centrado más en la innovación de producto que en el servicio que da a sus usuarios el teléfono móvil. El iPhone, en cambio, es ‘sólo’ la herramienta que se apoya con multiples aplicaciones abiertas para dar servicios muy distintos a sus usuarios (ver esta entrevista para conocer más sobre el tema y el libro.

Imagen de Flickr CC

Actualizado 24feb11: De esto ya retwiteé a @jordigraells cuando hablaba de de un artículo del mismo Chesbrough sobre la innovación abierta en servicios, via @Jabaldaia, @jifamiliar y @balapiaka: 

Cuando a las Pymes y a la misma administración se les presenta un proyecto para innovar suelen reaccionar con miedo enmascarado en escepticismo ante las bondades de la innovación. El problema es que aún ahora se vende mal el tema de la innovación. Ni la innovación está solamente vinculada con la tecnología, ni tampoco significa realizar grandes planes estratégicos. Un pequeño proyecto de coste casi cero puede ser una gran innovación de mejora.

Lo contó el año pasado Gary Hamel, de Strategos, en InterAcc1Ó’08, en Barcelona. Una empresa de Brasil aplicó un proceso innovador para reducir los costes generados por viajes y dietas. ¿Cuál era el proceso innovador? Primero, que  cada trabajador se gestionase el viaje (reserva de billetes y hotel). Segundo, colgar los gastos generados por esos viajes de cada trabajador en una intranet visible para toda la plantilla -incluidos directivos. Tercero, nunca cuestionar ni criticar los gastos de los trabajdores en viajes y dietas. ¿Resultado? Enorme reducción de los costes. ¿Por qué? Los directivos empezaron a racionalizar los gastos, porque se eliminaron muchas ortodoxias integradas en quien gestionaba antes de forma centralizada los viajes: para viajes cortos dejaron de reservar billetes de avión en Business -antes, quien reservaba siempre les ponía en Business por el simple hecho de ser directivos. El resto de la plantilla simplemente utilizaron el sentido común cuando debían gestionar sus viajes. Si alguien se excedía, como era visible para todos en la intranet, ‘destacaba’ demasiado, por lo que normalmente empezaba a actuar como la mayoría.

Hace poco escuché a una empresa catalana de embalaje, de veinte trabajadores, que se propusieron innovar para mejorar. ¿Hicieron un gran plan estratégico para ello? No. Simplemente, se creó una mini-unidad de innovación de dos personas, asesoradas por la Cámara de Comercio de Barcelona. La unidad analizó dónde era necesario innovar. ¿Qué hicieron? Crear una base de datos sencilla de innovación, con unas fichas para que toda la plantilla vaya incorporando ideas de mejora en su área. Uno de los proyectos realizados ha sido el de readaptar, a bajo coste, las máquinas que hacían para embalar y hacerlas más rápidas. ¿El resultado de este proyecto? Aumentar las ventas gracias a un nuevo producto competitivo por su calidad-valor añadido-precio.

¿Y la administración? ¿También se puede aplicar esa idea de que innovar es más fácil de lo que parece? Pues puedo dar fe que sí. Sin grandes planes estratégicos, hay administraciones locales que están trabajando ya en diseñar nuevos proyectos de innovación en la gestión, a partir de retos que los mismos trabajadores  -a lo ‘bottom-up’- se han marcado. ¿Y qué proyectos innovadores se están detectando? Pues, por ejemplo, algo tan simple como crear protocolos de intercambio formal de conocimiento entre departamentos. ¿Y eso es innovar -dirán algunos? Pues sí, para ellos eso es innovar con el objetivo de facilitar la gestión interna de los procesos.

Por lo tanto, no se debe temer a la innovación. No es nada que esté al alcance de pocos. Innovar parte, sencillamente, de creer en la necesidad de que se lleve a cabo.

Este post lo ha provocado el análisis crítico que Sergio Cortés hizo del uso de las redes sociales en la actualidad en su blog. Mi interpretación de ese análisis es que los que nos dedicamos a eso debemos ser suficientemente responsables ante los clientes para vender realidades en lugar de humo: "entre usted en la red, porque tiene muchas oportunidades, pero sepa que si no hacemos un buen uso de la red no servirá de nada". Y, en todo esto, ¿qué tiene que ver Umberto Eco? Pues mucho.

Aparte de ser un novelista de mucho prestigio y éxito  -todos recordamos ‘El nombre de la rosa’ libro, con una consiguiente película bastante lograda-, Eco es uno de los teóricos  que más ha contribuido a la semiótica y la comunicación de masas. Lo bueno es que sus teorías las aplica a la práctica.Y, otra vez, ‘El nombre de la rosa’ es un ejemplo de ello.

La teoríoa de Eco se expone en su libro ‘Los límites de la interpretación’, en el que expone la siguiente tesis referente a los autores y los lectores:

Autor modelo: Es la visión que los lectores tienen de su autor preferido. Cada lector busca a un autor que trate los temas de la forma más próxima a sus creencias. Para encontrar a un autor modelo, el lector puede basarse en las críticas, la biografía del autor o probar a ciegas leyendo un libro de ese autor por intuición.

Autor real: Es el autor en sí, la plasmación parcial  -o total, si se da el caso- de un autor modelo creado por los lectores.

Lector modelo: Es el ‘público objetivo’ -en términos de márketing- que se hace un autor  para confeccionar su libro y llegar a cuantos lectores reales se proponga. En ‘El nombre de la rosa’, Eco piensa en distintos lectores modelo. Así, esos van desde los especialistas en teología, pasando por los interesados en la filosofía, en la historia de la Edad Media o en los interesados en la novela negra. Por eso tuvo tanto éxito. En cambio, en otro libro posterior, ‘La Isla del día antes’, el lector modelo era uno, aquél especializado en teorías matemáticas aplicadas a la astronomía. Llegó a pocos lectores reales. Yo no fui un lector real, porque dejé el libro antes de llegar a la página 100  -Eco utiliza las primeras cien páginas de sus libros para filtrar a los lectores reales y llegar a los lectores modelo.

Lector real: Lo he avanzado en el anterior párrafo. El lector real es la concreción empírica del lector modelo. Si el autor real sabe ajustar bien su libro al lector modelo, muchos lectores reales coincidentes con ese lector modelo se sentirán satisfechos con el libro.

Dicho esto, otra vez, ¿qué tiene que ver esta teoría de Eco con un negocio de éxito y responsable vinculado a las redes sociales?. Más claro, el agua: a nuestro cliente real (cliente modelo para los usuarios reales) le debemos dejar claro que los mensajes en la red social deben ir dirigidos a un/os usuario/s modelo muy definido/s, y que esos mensajes deben pensar en el beneficio que los usuarios pueden sacar de interaccionar entre ellos.

Sólo entonces, y, repito, soy así de contundente, sólo entonces el usuario se sentirá beneficiado por estar en esa red y hará viralidad para hacerla crecer.

Quiero recordar, además, dos cosas que llevo tiempo diciendo sobre el éxito de las redes sociales 2.0:
1.- Una red social 2.0 tendrá más éxito si parte de una red social offline pre-existente (esto lo aprendí de Marta Continente y su estrategia para el eCatalunya: el eCatalunya quiso empezar para ser utilizado solamente por redes que existían y que funcionaban, y eso sirvió de experimento para saber lo que iba bien y lo que no en los usos 2.0 que esas redes preexistentes hacían)

2.- Una red social 2.0 necesita sí o sí una complementación offline: la presencialidad es clave para el éxito de la red social 2.0. La gente quiere verse, tocarse, conocerse, interactuar carnalmente. Somos animales sociales, y los 2.0 no nos elimina esta característica.

Por lo tanto, las redes sociales 2.0 deben tratarse de una nueva forma. Cada vez son más inteligentes. Nosotros no podemos vender humo a un cliente real, pero este tampoco debe dejarse llevar por la moda y dejar que su perfil se utilice como un ‘todo vale’. Deben, pues, saber elaborar un usuario modelo y, entonces sí, actuar en consecuencia y con toda la carne en el asador. Nadie engañará a nadie.

Imagen obtenida de la web: http://alerce.pntic.mec.es/rber0004/elnombredelarosa_videoforum.html 

Decía en el anterior post que parte del éxito de la dinamización 2.0 residía en "hacer llegar los contenidos a las personas adecuadas de las comunidades adecuadas". Estas personas adecuadas son los que podríamos llamar ‘supernodos’ de la red o, según decía Paul Lazarsfeld en los años cuarenta, los ‘líderes de opinión’.

Los supernodos, los líderes de opinión, tienen mucha capacidad para generar un efecto viral al mensaje al tener muchos seguidores. También dan credibilidad a ese mensaje ante su comunidad, porque disponen de mucha credibilidad ante sus seguidores y, precisamente por eso, tienen muchos seguidores.

La clave cuando se quieren dinamizar contenidos a través de las herramientas 2.0, entonces, va más allá de la producción del contenido. Éste, efectivamente, tiene que tener valor, pero también es muy importante detectar a los ‘supernodos’ para que den una salida exitosa al mensaje. Si yo hago un Twit a diez nodos, puede ser que el efecto llegue a 300 usuarios. Si el mismo Twit lo hago a diez ‘supernodos’, el efecto puede llegar en el mismo tiempo a 3.000.

Y, en todo esto, ¿qué tiene que ver Paul Lazarsfeld, el Círculo de Viena y los años cuarenta? Pues mucho, porque Lazarsfeld ya hablaba de dinamizar información, con menos medios que los de ahora. En esa década, Lazarsfeld sacó a la luz el modelo de la comunicación basado en ‘los dos flujos’  –‘two-step flow of communication’ .

Fuente: University of Twente

Este licenciado en la Universidad de Viena -formaba parte de los filósofos del Círculo de Viena- y emigrado a los Estados Unidos, donde trabajó en la Unviersidad de Columbia y fundó la Bureau of Applied Social Research, decía que los líderes de opinión son aquellos intermediarios de la comunicación de masas que influyen al resto de individuos, menos activos. Los líderes de opinión leen información, la procesan, la filtran y la transmiten a los otros. Los mensajes de los medios, por lo tanto, deben tener en cuenta a esos líderes, lectores suyos, si el objetivo es llegar más allá de los que leen el mensaje.

La teoría de Lazarsfeld parte de su estudio sobre la intención de voto en los Estados Unidos (The People’s Choice, 1944). La investigación sirvió para detectar que muchos votantes decidían su voto según lo que les decían sus líderes de opinión más próximos  -en la familia, en sus círculos sociales, en el trabajo,…-. Esos líderes de opinión eran los que leían habitualmente la prensa y, además, tenían más contacto con el mundo político al ser activos en participación.

La teoría, pues, era fácil de aplicar no solamente durante unas elecciones sino a todo tipo de elementos vinculados con la comunicación de masas. De este modo, los medios de comunicación tenían claro que para que sus mensajes influyesen tenían que llegar a esos líderes de opinión. La teoría sirvió también para reenfocar las estrategias publicitarias y de márketing.

Ahora la cosa ha cambiado en la forma, pero el fondo sigue siendo el mismo. Con la Web 2.0, cualquier persona puede ser un medio de comunicación y líder de opinión a la vez. Además, ese líder de opinión tiene más capacidad de influir al resto que cuando la teoría de Lazarsfeld, porque las herramientas de que dispone son de un efecto masivo y viral más rápido e inmediato. Por ello al líder de opinión se le llama, o le llamo yo, ‘supernodo’ -no he investigado en la red si ese término se utiliza para lo que quiero decir.

Para acabar, me remito a otro teórico de la comunicación. Marshall McLuhan decía que "el medio es el mensaje". Creo que ahora no todos los medios son el mensaje, sino que solo lo pueden ser algunos. Y, como todos podemos ser medios, pues creo que un Marshall McLuhan 2.0 debería decir: "el supernodo es el mensaje"

Mis amigos y colegas profesionales Alorza (Alberto Ortiz de Zárate III) y Balapiaka (Iñaki Ortiz) han sido nombrados Director de Atención a la Ciudadanía y Director de la Oficina de Modernización de la Administración respectivamente por el Gobierno vasco. Ambos llevan mucho tiempo trabajando en forma de ‘tándem’ como responsables ejecutivos de la Oficina de Modernización de la Administración vasca. En un intermedio, Alorza ha estado unos meses como responsable de innovación de la sanidad pública en municipios de Euskadi.

El nuevo nombramiento ha sido una recompensa por el trabajo incansable, independiente, crítico, constructivo y ejemplar que han realizado durante los últimos años. De hecho, yo supe de ellos en 2003, a través de otra gran profesional para la eAdministración vasca desde el mundo académico, Mentxu Ramilo. Primero les conocí en persona y, al cabo de poco, empecé a seguirlos a través de su blog, Administraciones en Red, una de las bitácoras de referencia, y de las primeras en España, para conocer desde dentro de la administración, a través de dos trabajadores píublicos, cómo se ha ido avanzando en el eGobierno. Aquí debo nombrar también la existencia en ese momento del espacio homólogo, realizado desde Madrid, de Rafael Chamorro, Sociedad en Red.

Alorza ha sido quien más ha realizado labores de visibilidad de su trabajo. Ha explicado su trabajo y sus nuevas ideas en  una infinidad de conferencias, mesas redondas, jornadas, seminarios. Iñaki Ortiz ha realizado el trabajo más en la sombra, con salidas presenciales más esporádicas. Ha realizado una labor excelente de conceptualización para fundamentar sus acciones.

Otro de los logros de ambos ha sido integrar modelos online de participación horizontal e inter-intra-extra administrativa. Han colaborado en la promoción de wikis participativas con objetivos de mejora de la administración, cuando empezaron a proliferar las wikis. Con los mismos objetivos han incorporado posteriormente iniciativas con las recientes herramientas de la Web 2.0, cuando empezaron a crecer los Xings, Facebooks y Twitters. Alorza fue capaz de, en siete días, y a través de Facebook y su blog, reunir a más de doscientas personas e ideas sobre cómo innovar la sanidad pública. El éxito sirvió para que algunas de las ideas se incluyesen en el programa electoral del actual lehendakari vasco, Patxi López.

Además, casi como por ‘hobby’, Alorza e Iñaki han participado en distintos espacios fuera de la administración para ayudar a promover la participación de la ciudadanía a través de las herramientas digitales. Como ejemplo visible, el libro que Alorza ha realizado para que las empresas aprovechen la capacidad comunicativa de los blogs para ‘conversar’ con sus potenciales clientes  y no para insertar anuncios como si de un canal publicitario unilateral se tratase. Su título, Manual de uso del blog en la empresa.

Con este texto, pues, me sumo a las felicitaciones de muchos otros conocidos –Carlos Guadían les ha hecho una entrevista en OpenPropolis- y no conocidos a esos dos enormes profesionales que, desde su reconocida independencia, han hecho y harán mucho más para que los servicios públicos sean cada vez más próximos a la ciudadanía y para que, al final, la línea de separación entre administración y ciudadanía sea casi imperceptible.

Alorza e Iñaki, zorionak!!

P.D.: Para hoy, tenía previsto un post sobre las no-elecciones europeas. Pero he pensado que hay cosas mucho más importantes de que hablar.