El Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA) acaba de convocar la segunda edición del Premio Europeo del Sector Público (EPSA 2009), el cual quiere reconocer las acciones de las administraciones en el liderazgo y la gestión para el cambio, en la mejora de la prestación del servicio público, en la implicación ciudadana y en las nuevas formas de trabajo mediante partenariado público-privado. Me parecen muy interesantes el primer y últimos reconocimientos. La innovación en la gestión pública está muy vinculada con lo que ya se hace en el ámbito privado, como dijo el CEO de LTC Project, Xavier Marcet, en su blog recientemente. Ello puede implicar una necesaria relación estrecha entre el sector público y el privado para que ambos aprovechen sus propias capacidades y formas de funcionamiento.

En un trabajo que estamos haciendo con LTC hemos recogido una serie de teorías sobre la innovación en la gestión pública -Elaine Karmack, Geoff Mulgan y otros- que demuestran que no es algo tan nuevo como algunos pueden pensar. De hecho, algunos autores se remontan a inicios de los años ochenta, con la liberalización y privatización de las industrias estatales, algo que algunos países empezaron más tarde -los del bloque soviético- y otros lo hacen desde hace relativamente poco, como China. La segunda fase de la innovación pública, en los años 90, supuso el inicio de la reforma administrativa de las funciones del gobierno y del propio Estado, con un recorte de la burocratización adminstrativa y una profesionalización de la misma.

Y, ¿cuáles son las fuentes de esa innovación pública? En algunos casos proviene de los mismos políticos o ‘think tanks’ que se mueven para renovar proyectos con el objetivo de obtener réditos electorales. En otros casos parte de los mismos trabajadores públicos, que innovan procedimientos y, una vez demostrados los resultados de sus acciones, los mismos directivos públicos lo acaban institucionalizando. También es interesante el caso de las innovaciones en la administración local como laboratorio para, luego, extenderlo a otros niveles administrativos. El sector privado, las universidades y la misma sociedad civil también pueden ser origen de esa innovación.

En el tema de la profesionalización de la gestión pública, existen casos interesantes como el del municipio de Wollongong en Australia, o de San Diego en los Estados Unidos. En el caso de Wollongong, en 1990 el equipo municipal empezó un programa de calidad en la gestión y los servicios públicos. Los principios del programa, aún vigentes, eran cuatro: productos orientados al cliente, mejora continua, trabajo en equipo y métricas de evaluación continuada. El Ayuntamiento tiene como gestores a un CEO y un Quality Improvement Manager.

Sobre San Diego, el programa Bid to Goal implica un sistema del Departamento de Aguas Residuales para mejorar la eficiencia de sus trabajadores en base a estandares privados. El Departamento encarga a un actor externo la detección de metodologías y precios reales de mercado para la provisión de un servicio que se quiera desarrollar. Para conseguirlo, se hace una ‘oferta simulada’ (‘mock bid’). La oferta se presenta a las agencias públicas que podrían implementar el servicio. Si esas no la pueden asumir, entonces el Departamento tiene libertad para contractar a un proveedor privado. Si la asumen, deben actuar como si de una empresa privada se tratase. Con ello se evitan presupuestos hinchados, y se trabaja con el coste real, el del mercado.

Hay más casos, y estamos en ello para detectarlos. Es el momento para que, definitivamente, la innovación en la gestión pública con parámetros del ámbito empresarial se convierta en algo normal y no vetado en las administraciones. Premios como el del EIPA, o iniciativas como la de las TicCities de Localret -LTC Project, Xavier Marcet, Carlos Guadián , Alorza, Alfons Cornella y yo mismo fuimos algunos de los que ayudamos a ese proyecto- sirven para afianzar esa posibilidad.